亨利·克劳德称，我对擅长园艺的人，一向佩服得五体投地；尤其是种玫瑰花。只要你见过盛开的玫瑰花丛，一朵一朵娇艳欲滴，一定会钦佩培育的园丁。这些人是怎么办到的？每一座美丽花园的背后，都有园丁的才华和技艺。不过也有一个共通的方法，就是“修剪”。修剪，是主动了断的过程。原来玫瑰和许多植物一样，如果不定期修剪，就无法展现最灿烂的风华。园丁必须成竹在胸，刻意剪除以下三类枝丫和花蕾：1健康，但不是最菁华的部分；2生病，而且无法康复的部分；3已经枯萎，占据空间，妨碍健康植株成长的部分。···如果你查字典，会发现“修剪”这个词的定义大概不出底下的描述：剪去不想要或生长过盛的部分，以降低整体的高度或范围。哇，如果我们的事业、生活能按照这个定义来做，不知道会多成功！“修剪”这个字眼，蕴含了本书的中心要旨，道出何谓“必要的结束”：从我们的事业、生活中，除去不想要、生长过盛、超过所需范围的东西。成功人士都有这种特色，他们会在事业、生活两方面，执行这三种修剪。第一、如果某个计划会跟其他前途更看好的计划抢夺资源，就把它剪掉；第二、如果某个计划出现毛病，又无法好转，就把它剪掉；第三、如果某样东西显然已经名存实亡，就把它剪掉。人生几乎任何范畴，都可以依循这三道公式来臻至成功。如果你的事业、生活有某些部分在耗费你有限的资源（时间、精力、才干、情感、金钱），却不能达成你的理想愿景，就该修剪。就像玫瑰花丛一样，若是少了修剪，你努力半天也只能做到平庸的水平。而且重点是：我所谓的平庸，不是用绝对的标准来衡量。在人生很多层面上，位居中等并没有什么不对，因为那可能就是这个人所要的成功，至少就该层面而言是如此。我有一些朋友，经营一个小事业，规模小于业内平均值，用其他业内标准来衡量，也算不上大。但他们的事业发展得很成熟，很符合他们的理想。以他们所有的才干、梦想、机遇而言，几百个员工、几千万的资产，已经是一朵大大绽放的玫瑰了。尽管没有微软那种规模，但他们的公司和个人生活已经全然成熟，生气蓬勃，发挥到了极限；而倘若没有修剪的习惯，绝对无法走到这境地。同样的道理，像微软这样营业额达上百亿的巨无霸企业，如果不懂得修剪，尽管规模极大，就其潜力而论，可能仍然只算是“平庸”，距离应该达到的目标，还相去甚远。因此问题在于：就你个人、你的事业、你的团队应该达到的境地而言，目前的位置是否只算是“平庸”？换句话说，衡量你的能力、资源、机会等等，你是否已经充分发挥潜力？以你所是、所有的一切，你原本可以登峰造极，如今是否卡在半途，只能望着理想中的山顶兴叹？不善加修剪，结果不是平庸就是更糟。尽管不予修剪的结果很糟糕，但因为修剪牵涉到恐惧、痛苦、冲突，我们往往还是死命抵挡，不愿修剪。然而，若要成功，我们非修剪不可。面对这件事，你有何感受？内心可有冲突矛盾？欢迎进入“必要的结束”的内心风暴。扪心自问往后几章将详细探讨逃避修剪的心理、背后的原因，也会探讨如何辨识并解决那些问题。在此之前，我想请你问自己几个问题。认真扪心自问。如果你是跟自己的团队一起探讨，就问大家以下这些问题：◆想到修剪这个观念，你脑海里的反应是什么？你对上述三种修剪（过多花蕾、病入膏肓的花蕾、占据空间的枯萎花蕾）是认同还是质疑？如果你是跟团队一起探讨这问题，大家看法一致吗？如果不一致，分歧何在？请众人逐一分享。◆对修剪的观念，你的情绪反应是什么？觉得反胃吗？如果牵涉到人事问题，会让你觉得自己很无情、坏心肠吗？你会焦虑？斗志昂扬？还是以上都有？如果你是跟团队一起探讨，大家的情绪反应有何不同？请逐一询问。问这些问题很重要，因为本书接下来要讨论的一切，都奠基在此处的前提：对于一切有生命的东西来说，修剪是必要、自然、有益的。为了发展，我们需要修剪（第一章已探讨过）；在人际关系和事业上，我们也需要修剪。无论顺境、逆境，我们都需要修剪。修剪是生命季节更迭过程中很自然的一部分，也是成长必经的过程。如果我们接受“修剪是必要的”这个前提，但心里还是暗藏着跟这个前提不一致的情绪反应，就会一路充满挣扎，很难尽情发挥潜能，实现对未来的愿景。不过如果你现在能察觉自己内心有何阻力和冲突，就可以开始面对、解决。倘若你对修剪的观念有理智上的反感，那么我要请你先坦承这一点，并且同意继续往下读，之后再做判断。前面提出的问题，请把你的答案写下来。稍后我们会仔细探讨各种妨碍结束的阻力，到时会进一步讨论这些问题。现在姑且说我们大家心里都有这些障碍，若想继续前进，面对这些障碍是很重要的一步。我最近辅导的艾琳就是个很好的例子。艾琳在一家资产数十亿美元的大公司担任高层经理人。这个位置是她最近才赢得的，公司把她从一般管理阶层晋升为高层领导。现在，她要负责落实自己之前提出的经营策略。艾琳心知肚明，要领导整家公司更弦易辙，会面临不少挑战。她说：“如果要让这个策略运作成功，从现况走到我设定的目标，有些现任主管就必须出局，因为他们不会领导。在新的架构里面，我们需要真正能够领导的人。如果人事不调整，根本达不成目标。”我说：“是。人事是你负责的，你有什么问题？”她说：“很多人如果发现自己在新的架构中没有领导地位，会受很大的打击。”她继续解释：“我踏入职场后，一直有个习惯——我总是想象部属下班后开车回家的情景。我会去揣摩他们的心情，希望他们回想在公司里的一天，会觉得斗志昂扬又充满热忱。为了让每个人开车回家时都很积极正面，我一直努力不懈。现在我如果跨出这一步，做我该做的事，有些人肯定要忧忧愁愁地回家了。每次我想到这件事，就觉得好像撞到一堵墙，没办法往下走。心里好像左右撕扯，进退不得。”我回应道：“听起来，你好像认为让他们这么‘忧忧愁愁’地回家，是很糟糕的。”她说：“当然啰，我压根儿就不想让他们经历这么糟糕的事。”我问：“你有没有牙齿坏了必须拔牙的经验？”“有啊。”我又问：“拔完牙回家的时候开心吗？”她哈哈大笑：“当然不开心，难受死了。”我问道：“是蛮糟糕的，对吧？如果你把‘糟糕’定义为心情难受，我同意这的确很糟糕。但如果‘糟糕’的意思是‘伤害人’，我倒不认为这件事对他们是糟糕的。我认为这对他们是很积极有益的。牙医带给你痛苦，却不是在伤害你。其实他是在帮你、医治你，对吗？”她说：“是啊，没错。”我说：“伤心和伤害是很不一样的。有些时候，面对现实是很伤心的，但会使我们成长，甚至可能启动巨幅的成长。那不是伤害。伤害是损害别人。面对现实通常不会伤害人，虽然会让人伤心。”我从艾琳的表情看得出来，我要传达的信息已经打入她的心坎。我说：“身为领袖，你必须重新定义，什么是正面的帮助，什么是负面的伤害。正面的帮助，是做对公司、对别人都最好、最正确的事情。让人知道他不适任，是给他一个最大的恩惠，大概没有例外的。这么做只有三种可能的结果，其中两种都是好的。第三种也很好——好在如果发生了这种情况，你会更肯定，让这个人担任这个职务，根本就是所托非人。”她追问：“到底是哪三种结果？”“首先，如果他体会到自己过去表现不佳，他可能因此追求进步，变成可用之才。你的介入帮助他面对现实，看清自己，促使他前进。就算你没这么做，他的下一任老板也必须动手，他又白费了一年、五年的时间，而且还要再经历一次同样的痛苦。因此你是在帮助他认清有关自己的现实，让他可以改善进步。“第二，有可能他们现在根本是摆错了位置，而他很需要明白这个真相。很多时候，你开除人，不是因为他没有才干，是因为他坐错了职位，甚至入错了行。丢掉差事，会逼他面对这件事，让他找到自己，结果找到往后四十年的幸福。你帮助他离开失败的路，转到成功的路上。那就是你能施予他的第二种恩惠。“第三种可能的结果，是良莠立判的结果，就是他看不出自己需要改善，或者他还是很固执，坚持要做不适合自己的工作，并且怪你或公司害他失败，心怀苦毒离开。他无法看清现实、善用现实。他对你怀恨，把自己当成你手下的受害者。如果这种情况发生，你就发现了前所未见的事实：你手下有一个人，不愿意谦卑下来学习功课（稍后我们会讨论到判断人的准则），却身居要位，如果这样，你开除他等于是保护你和公司，不至于进一步受到更坏的影响。“很不幸，有些人就是无法面对让他不舒服的现实，但那不能成为理由，主导你的决策。因此，碰到这种情形，你很幸运可以认清事实，不用再忍受那个人差劲的表现。更重要的是，你不用再忍受他刚愎自用、不听忠告的毛病。还有，切记，这样一来，你也等于把公司和你自己又向愿景再推进了一大步，这本来就是你最重要的职责。”她说：“哇！我从来没想过，让别人伤心，竟然可以是一件好事。这样就好办太多了。”当然，我们随后也会谈到，我们的目标并非给人制造痛苦。但有时候，现实就是会给人带来痛苦。现实有时迫使我们面对伤心的事，但这是一件好事。以上选自《收尾学：开启未来的决策力》，作者亨利·克劳德。

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